之但係，佢講海洋公園要告別「續命」模式，個題都幾準確﹕
海洋公園再玩主題樂園，就死緊；一早應該要改變成個營運，變返做輕資產，真係做動物保育做教育。
海洋公園再玩主題樂園，就死緊；一早應該要改變成個營運，變返做輕資產，真係做動物保育做教育。
又不過，之前幾次撥款，阿江玉歡投左咩票話﹖D撥款，要黎做咩架話﹖
又再當然，唔好玩啦，除左係covid時代，海洋公園叫曬救命，當時政府就搵左個AO阿黃生入海洋公園攪清楚盤數之外，海洋公園幾時係冇自主權﹖
熊貓係國家任務，不過除左熊貓之外，海洋公園咁多年都係自己黎，結果攪到一獲泡。
回顧返，當年盛智民要攪大龍鳳攪海洋公園擴建包括酒店同水上樂園，個時係政府主導﹖海洋公園2018年唔知幾多千萬搵顧問公司建議攪咩7個新園區計劃，最後收左皮，又係政府主導，叫海洋公園搵顧問公司攪大龍鳳架﹖
再者，阿江玉歡而家寫文話海洋公園要有「結構性新生之路探討」，不過黎緊龐建貽要攪既係乜﹖米又係「歷險主題」bungeejump，即係同2018年個顧問既套路係一樣。
你睇上面條link，個D咩「歷險主題」真係成浸FB味 -- 即係老人除，OUT到唔恨。又再當然，衣d項目，嗯，米即係2018年顧問報告建議既項目，不過係弱化版，平版囉。
咁，龐建貽要攪衣D野就神早打曬開口牌，咁當年財委會你投咩票呢﹖
咁，阿主席同行政總裁再加政府成日話海洋公園轉型，咁其實係轉乜Q呢﹖
又再講到營運，龐建貽又再講中左我成日回帶個樣﹕新項目增有加價壓力。
SEE，新項目，就除左有折舊，仲有新增營運開支，要加人手要加每年維修開支。黎緊不停有新項目，你話海洋公園點轉型，點玩輕資產﹖
海洋公園黎緊仲有咁多機動遊戲，你講「海洋公園則應深化其保育品牌，可參考聖地牙哥動物園模式」、「海洋公園則應實行戰略聚焦，從一個大而全的傳統樂園，轉型為專注於「海洋保育與在地生態體驗」的精品目的地，將資源集中於最具核心價值的項目」，即係乜春野JAK。
你係米想話，海洋公園黎緊幾年後，幾百億資產一次過PIT曬佢，一毫子都唔洗還比政府，之後再玩「戰略聚焦」，再玩「轉型」呀﹖
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所以，結論係，江玉歡篇文，講既主旨係正確架。不過，經過左兩次救命撥款，跟手繼續咁既發展方向，繼續玩歷險主題區，就死緊，返唔到轉頭架啦 -- 除非政府又再比錢囉。
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最後，講兩句西九﹕
你而家去西九，咁大地方，究竟有幾多商業設施，有邊間shop入面既野你係買得落手﹖
而家西九已經做到「使其成為市民願意反覆到訪」，不過淨係去放狗放貓散步野餐，之但係有咩可以消費呢﹖
完。
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2025年11月7日星期五
江玉歡
江玉歡：告別「續命」模式：西九與海洋公園的結構性新生之路探討
【明報文章】西九文化區的宏大願景與海洋公園的集體回憶，是香港城市風景裏兩道獨特風景線。前者承載着成為國際文化樞紐的期盼，後者則寄託了幾代港人的歡樂時光。然而近年來，這兩個看似風馬牛不相及的半官方機構，卻不約而同陷入營運困境，頻頻向政府伸手求援。這引發一個根本問題：當下的「續命」模式是否可持續？答案顯然是否定的。它們的困境並非一時的經營不善，而是源於深層結構問題。要尋求轉機，必須告別短期財政援助思維，勇敢地邁向一場深刻的結構改革。
西九的挑戰，是宏大理想與財務現實之間的巨大鴻溝。儘管在今年7月1日慶祝香港回歸的日子，M＋博物館單日吸引逾2.5萬人次參觀，創下開館以來新高；故宮文化博物館則有近7500人次入場，創下過去12個月的單日最高紀錄。但人氣並未轉化為財務上的成功，2024/25年度西九營運赤字擴至7.69億元。最初設想的「以地養文」模式，因商業項目發展滯後而未能實現，使其財務基礎極為脆弱。如今被迫以出售發展權來解燃眉之急，無異於飲鴆止渴，更突顯其營運模式的不可持續。
同樣困境，也發生在海洋公園。作為一個有逾40年歷史的品牌，它正面對設施老化、市場競爭加劇的雙重壓力。在疫情前的2019/20年度，其虧損已逾11億元。為挽救頹勢，公園在2020年得到政府高達54億元注資以支持其轉型。儘管於2023/24財年，公園總收入（11.81億元）和入場人次（314萬）均創下5年新高，但由於政府資助減少，以及有大額折舊和減值撥回等非現金因素，公園最終錄得7160萬元淨虧損。其根本的營運模式問題尚未解決，從一個自負盈虧的非牟利組織，到如今極度依賴公帑生存，其公共資源的運用效率，備受公眾質疑。
西九海洋公園困境 3共通病灶
剖析兩者困境，可以發現共通的「病灶」。首先是治理模式模糊，作為半官方機構，它們在聽命於政府與遵循市場規律之間搖擺。其次是財務結構單一，過度依賴政府撥款或門票收入，缺乏抵禦風險的能力。最後是核心定位的迷思，西九文化項目如何持續吸引觀眾、海洋公園的保育理念如何轉化為商業價值，答案至今依然模糊。
放眼國際，半官方機構的營運並非只有死胡同。倫敦南岸中心，其收入來源高度多元，政府資助（來自英格蘭藝術委員會）僅佔其總收入的一部分，另外近60%收入來自商業活動，包括餐飲零售租金、場地租賃和自辦的商業活動，實現了文化與商業的共生。更具啟發性的，是美國聖地牙哥動物園野生動物聯盟，它將「動物保育」這一核心使命打造成強大品牌，其收入構成中，門票及遊客消費佔比不到一半，而會員費、捐款、補助金等則佔了相當大的份額，證明公益價值完全可轉化為可持續的商業模式。
這些成功案例為香港提供了清晰的改革藍圖，其核心在於三大轉變。
參考外國 改革核心在於三大轉變
第一是在治理上實現「鬆綁放權」。政府角色應從「事必躬親的管理者」轉為「賦能和監督者」，授予董事會更大自主權，讓專業團隊能根據市場變化迅速做決策。董事會的構成必須更專業化與多元化，吸納真正懂得藝術管理、商業營運和品牌塑造的專家，擺脫政治委任的束縛，確保決策的獨立與高效。
第二是在財務上做到「開源活水」。單一收入來源是脆弱的，須建立多元財務組合。西九文化區可研究設立類似歐美頂級博物館捐贈基金，以專業投資的長線回報支持日常營運，並更靈活運用其商業用地，創造長期穩定資金流。海洋公園則應深化其保育品牌，可參考聖地牙哥動物園模式，向全球募集資金支持其科研項目，並開發獨特深度體驗產品，將公益價值轉化為獨特商業優勢。
第三是在營運上完成「重新定位」。機構必須從被動的「景點」，轉型為主動的「目的地」，真正融入本地人的生活方式；僅僅吸引短期遊客，難以持續。西九不能僅僅是場館的集合體，而應成為有機的「文化生態系統」，大力扶植本地創作，活化公共空間，使其成為市民願意反覆到訪、停留消費的城市客廳。海洋公園則應實行戰略聚焦，從一個大而全的傳統樂園，轉型為專注於「海洋保育與在地生態體驗」的精品目的地，將資源集中於最具核心價值的項目，為訪客提供無可替代的深度體驗。
西九及海洋公園都是本港珍貴資產；怎樣重新打造這些資產，長遠地將其收益及價值增大，並不能單靠一個「館長」負責，而是需要政府較高層次策略思維。西班牙不少「沉睡」小鎮，也是由於政府改變策略而變成旅遊業珍寶。若我們對海洋公園前途未有確切方案，何不嘗試辦一個世界級設計大賽，邀請有能之士為公園打造一個嶄新概念？說不定，外面的創意會令我們刮目相看。
總言之，西九文化區與海洋公園未來，唯有徹底告別「續命」式被動營運模式，才能令這兩個對香港極具價值機構擺脫困境，實現真正的可持續發展，並在未來繼續為這座城市注入獨特的文化與社會活力。
作者是立法會議員
（本網發表的時事文章若提出批評，旨在指出相關制度、政策或措施存在錯誤或缺點，目的是促使矯正或消除這些錯誤或缺點，循合法途徑予以改善，絕無意圖煽動他人對政府或其他社群產生憎恨、不滿或敵意）
[江玉歡]
原文網址：https://news.mingpao.com/pns/%e8%a7%80%e9%bb%9e/article/20251107/s00012/1762445750183
江玉歡
江玉歡：告別「續命」模式：西九與海洋公園的結構性新生之路探討
【明報文章】西九文化區的宏大願景與海洋公園的集體回憶，是香港城市風景裏兩道獨特風景線。前者承載着成為國際文化樞紐的期盼，後者則寄託了幾代港人的歡樂時光。然而近年來，這兩個看似風馬牛不相及的半官方機構，卻不約而同陷入營運困境，頻頻向政府伸手求援。這引發一個根本問題：當下的「續命」模式是否可持續？答案顯然是否定的。它們的困境並非一時的經營不善，而是源於深層結構問題。要尋求轉機，必須告別短期財政援助思維，勇敢地邁向一場深刻的結構改革。
西九的挑戰，是宏大理想與財務現實之間的巨大鴻溝。儘管在今年7月1日慶祝香港回歸的日子，M＋博物館單日吸引逾2.5萬人次參觀，創下開館以來新高；故宮文化博物館則有近7500人次入場，創下過去12個月的單日最高紀錄。但人氣並未轉化為財務上的成功，2024/25年度西九營運赤字擴至7.69億元。最初設想的「以地養文」模式，因商業項目發展滯後而未能實現，使其財務基礎極為脆弱。如今被迫以出售發展權來解燃眉之急，無異於飲鴆止渴，更突顯其營運模式的不可持續。
同樣困境，也發生在海洋公園。作為一個有逾40年歷史的品牌，它正面對設施老化、市場競爭加劇的雙重壓力。在疫情前的2019/20年度，其虧損已逾11億元。為挽救頹勢，公園在2020年得到政府高達54億元注資以支持其轉型。儘管於2023/24財年，公園總收入（11.81億元）和入場人次（314萬）均創下5年新高，但由於政府資助減少，以及有大額折舊和減值撥回等非現金因素，公園最終錄得7160萬元淨虧損。其根本的營運模式問題尚未解決，從一個自負盈虧的非牟利組織，到如今極度依賴公帑生存，其公共資源的運用效率，備受公眾質疑。
西九海洋公園困境 3共通病灶
剖析兩者困境，可以發現共通的「病灶」。首先是治理模式模糊，作為半官方機構，它們在聽命於政府與遵循市場規律之間搖擺。其次是財務結構單一，過度依賴政府撥款或門票收入，缺乏抵禦風險的能力。最後是核心定位的迷思，西九文化項目如何持續吸引觀眾、海洋公園的保育理念如何轉化為商業價值，答案至今依然模糊。
放眼國際，半官方機構的營運並非只有死胡同。倫敦南岸中心，其收入來源高度多元，政府資助（來自英格蘭藝術委員會）僅佔其總收入的一部分，另外近60%收入來自商業活動，包括餐飲零售租金、場地租賃和自辦的商業活動，實現了文化與商業的共生。更具啟發性的，是美國聖地牙哥動物園野生動物聯盟，它將「動物保育」這一核心使命打造成強大品牌，其收入構成中，門票及遊客消費佔比不到一半，而會員費、捐款、補助金等則佔了相當大的份額，證明公益價值完全可轉化為可持續的商業模式。
這些成功案例為香港提供了清晰的改革藍圖，其核心在於三大轉變。
參考外國 改革核心在於三大轉變
第一是在治理上實現「鬆綁放權」。政府角色應從「事必躬親的管理者」轉為「賦能和監督者」，授予董事會更大自主權，讓專業團隊能根據市場變化迅速做決策。董事會的構成必須更專業化與多元化，吸納真正懂得藝術管理、商業營運和品牌塑造的專家，擺脫政治委任的束縛，確保決策的獨立與高效。
第二是在財務上做到「開源活水」。單一收入來源是脆弱的，須建立多元財務組合。西九文化區可研究設立類似歐美頂級博物館捐贈基金，以專業投資的長線回報支持日常營運，並更靈活運用其商業用地，創造長期穩定資金流。海洋公園則應深化其保育品牌，可參考聖地牙哥動物園模式，向全球募集資金支持其科研項目，並開發獨特深度體驗產品，將公益價值轉化為獨特商業優勢。
第三是在營運上完成「重新定位」。機構必須從被動的「景點」，轉型為主動的「目的地」，真正融入本地人的生活方式；僅僅吸引短期遊客，難以持續。西九不能僅僅是場館的集合體，而應成為有機的「文化生態系統」，大力扶植本地創作，活化公共空間，使其成為市民願意反覆到訪、停留消費的城市客廳。海洋公園則應實行戰略聚焦，從一個大而全的傳統樂園，轉型為專注於「海洋保育與在地生態體驗」的精品目的地，將資源集中於最具核心價值的項目，為訪客提供無可替代的深度體驗。
西九及海洋公園都是本港珍貴資產；怎樣重新打造這些資產，長遠地將其收益及價值增大，並不能單靠一個「館長」負責，而是需要政府較高層次策略思維。西班牙不少「沉睡」小鎮，也是由於政府改變策略而變成旅遊業珍寶。若我們對海洋公園前途未有確切方案，何不嘗試辦一個世界級設計大賽，邀請有能之士為公園打造一個嶄新概念？說不定，外面的創意會令我們刮目相看。
總言之，西九文化區與海洋公園未來，唯有徹底告別「續命」式被動營運模式，才能令這兩個對香港極具價值機構擺脫困境，實現真正的可持續發展，並在未來繼續為這座城市注入獨特的文化與社會活力。
作者是立法會議員
（本網發表的時事文章若提出批評，旨在指出相關制度、政策或措施存在錯誤或缺點，目的是促使矯正或消除這些錯誤或缺點，循合法途徑予以改善，絕無意圖煽動他人對政府或其他社群產生憎恨、不滿或敵意）
[江玉歡]
原文網址：https://news.mingpao.com/pns/%e8%a7%80%e9%bb%9e/article/20251107/s00012/1762445750183
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